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【央视新闻客户端】
继上海开设3家店铺之后，美国高端运动休闲生活方式品牌Vuori近日在北京正式开出首家线下门店。此举标志着其在中国市场的扩张进入新的阶段，也昭示其以北京为核心、辐射华北的新战略正式启动。
“我相信中国将成为我们最大的国际市场，我们对在中国的增长非常坚定。”Vuori国际业务高级副总裁Andy Lawrence近日在北京接受21世纪经济报道记者专访时表示，中国门店及其电商业务整体表现皆超出预期。
根据规划，Vuori将于年底前在北京再开设一家新店，并逐步进入深圳、成都等核心城市。Lawrence强调，品牌将采取审慎的扩张策略，聚焦一线城市及周边区域，避免分散布局多个城市。下一阶段重点城市包括深圳与成都。
值得注意的是，Vuori的北京首店选址于国际运动品牌竞争激烈的三里屯商圈，与Lululemon正面交锋，而据传同样源自美国的Alo Yoga也即将入驻。这片“兵家必争之地”反映出中国运动休闲市场的持续升温。据中研普华产业研究院数据，截至2024年底，中国瑜伽市场规模已突破800亿元，年复合增长率保持在15%以上，成为国际品牌重点布局的蓝海市场。
作为后起之秀的Vuori自然也不愿错过中国市场的商机。在产品层面，Lawrence观察到中国消费者对Vuori的创新面料以及更具趋势感的廓形展现出了较高的认知度和青睐。此外，他特别指出，中国消费偏好正逐渐转向更低调的标识与自然色系，与Vuori的品牌理念高度契合。
Vuori成立于2015年，创始人Joe Kudla因男性瑜伽服饰市场存在供给空白而创立品牌。其名称取自芬兰语“山”，寓意平衡运动与日常生活方式。凭借“高性能服饰与日常穿搭相结合”的定位，Vuori近年来增长迅速，2024年更获得8.25亿美元融资，估值已达约400亿元人民币。
面对Lululemon、Alo Yoga等强劲对手，Lawrence指出，Vuori的差异化优势在于男女产品销售比例接近1∶1，无论是在美国，还是在中国，客群覆盖更均衡。
对于Vuori在中国的本地化策略，他表示，在产品组合与版型选择上，Vuori会为不同地区和门店做局部调整，未来也可能根据反馈推出“亚洲版型”的版本。但总体上，当前全球产品线在中国市场反响强烈，未出现大改需求。
京沪之后，Vuori将进军深蓉
《21世纪》：从国际业务的角度看，北京在Vuori亚洲战略中具有怎样的意义？中国在你们的国际化布局中有怎样的重要性？
Lawrence：我们最初从上海起步；公司办公室正在上海建设，我们的新任总经理也在上海。我们选择上海作为起点，是因为很多品牌在那里先行；在许多人的认知里，上海有着时尚中心之称。但北京对我们极为重要。我们一直把它视为关键市场，只是一直在等待合适的商场入驻。
我们在中国的战略，是聚焦一线城市，把精力集中在重点城市，而不是铺得太分散。因此，在上海之后，北京一直被视作下一阶段扩张的重心。就我们整体国际业务而言，中国是驱动增长的关键。Vuori的创始人设定了一个耐心发展的基调：这并不意味着我们不会快速成长——事实上我们在行业中是增速极快的企业——但我们不会为了店铺数量而盲目扩张。
《21世纪》：你们如何规划在中国的扩张速度？明年是否还会开新店？
Lawrence：目前我们在上海已有三家店。北京这家是我们的第四家。我们今年下半年已确定再开一店。从现在开始，我们会稍微加快开店速度，但仍聚焦重点城市。除北京之外，接下来的两家将会在深圳和成都，以及这些大城市周边地区。
我想强调的是，中国对Vuori来说是一个非常重要的市场；我们的竞争对手也把中国视为重地——市场规模与竞争格局都很关键。
高性能生活方式品类正在中国兴起
《21世纪》：全球范围内，运动融入生活的（performance lifestyle）这一类品牌正在获得显著动能。Vuori打算如何将这一概念本地化，以与中国消费者建立联系，尤其在北京市场？
Lawrence：首先，当我们开启国际业务时，我们希望我们的品牌——尤其是那些让我们在美国备受喜爱的产品和面料——在中国也能产生共鸣。事实上，到目前为止，它们确实在中国有很好的反响。
第二，我们在开店前对中国趋势做了分析，发现很多中国的大趋势与我们本身关注的方向高度重合。比如人们更重视户外运动、整体健康、更低调的品牌logo等。这些趋势都和Vuori的价值观是契合的。
第三，在每个市场，包括北京，我们的商品策略、选址策略和品牌策略，都是从我们认为最有可能奏效的方案出发，同时密切聆听消费者的偏好，做出调整。很多品牌倾向于把一个市场成功的模式全盘照搬到另一个市场，我们更愿意在首店开业后吸收反馈，逐步调整。
从电商数据来看，北京是我们的第二大电商市场，我们可以清楚地看到北京消费者的购买行为，这就给我们一个不错的启动依据，而之后会继续优化。
契合市场竞争的定价策略
《21世纪》：在北京乃至整个中国，你们的目标消费者画像是什么？你们会如何针对这一群体定制品牌传播？
Lawrence：我们更多从价值取向和生活方式去界定目标人群，而不是单纯以年龄或收入划分。我们寻找的是积极活跃、重视健康、具有整体生活观的人群。我们的服装设计可以贯穿一天的不同场景——从锻炼到日常生活——因此我们希望吸引那些在生活各环节都重视舒适性的人。
在不同城市，我们会随着开新店、获得电商数据，持续从反馈中吸取经验。我们不会在前期就把群体框得死死的，而是希望在每个市场找到志同道合的消费者。
《21世纪》：在定价策略方面，如何在保持高端定位和使本地消费者可以承受之间做好平衡？
Lawrence：定价永远是个复杂的决策，必须慎重对待。总体而言，我们希望与竞争对手保持相对一致的定位——如与Lululemon、Alo等进行横向对比（尽管品类略有不同）。我们期望提供物有所值、高质量的产品。我们不希望定价过高，但也相信我们的产品有独特性，消费者能认知面料质量、耐用性、使用价值。那些是我们在定价时的指导原则。
《21世纪》：关于投资策略，你们会如何在实体门店、数字化基础设施和营销活动之间进行投入分配？
Lawrence：我们认为应进入那些消费者基础扎实、潜力高的市场。我们拥有全渠道策略——这是Vuori在美国早期就建立的。我们可以在每个市场灵活搭配不同渠道——实体门店、电商、平台、批发商渠道等，根据当地实际情况调整。
以中国为例，实体店、商场、平台和电子商务组合非常关键。纯电商在中国并不一定行得通。我们在每个市场都会优化渠道组合，使我们能处在最优的、最有品牌调性的环境。
此外，我们的目标是可持续、盈利的增长。这是从创始人开始设下的基石——构建一个在财务上健康、品牌上坚守并能盈利的业务。所以在店铺、营销、数字化基础设施之间，我们始终考虑品牌、销售与利润的平衡。
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